Valentina Camargo

julio 13, 2016

Cómo potenciar una estrategia de banca digital mediante el desarrollo de casos de negocio – Entrevista a Diego Passadore

Blog

Diego Passadore es CEO de la empresa de consultoría de gestión y sistemas Lighthouse. Allí se aconseja a las organizaciones de TI en los asuntos relacionados con la estrategia, el impacto en el negocio de las inversiones de tecnología, el armado de “Business Case” sólidos, y el logro de los beneficios de esas inversiones.

Diego es un ejecutivo de TI con más de 30 años de experiencia de trabajo en ocho países de América Latina. Ha sido consultor internacional para el Banco Mundial como financial information specialist, para la CEPAL, consultor de proyectos nacionales e internacionales en IDBank, asesor técnico en el Banco Central del Uruguay, así como Director de IT en una institución bancaria de gran porte.

Es autor de varios artículos en revistas especializadas en Europa, EEUU y Uruguay, es conferencista internacional, miembro activo de la Asociación de Ingenieros del Uruguay desde 1981, y es graduado de la BAI Graduate School of Bank Operations and Technology.

“Al momento de generar un Business Case, se debe pensar en que no alcanza con terminar un proyecto a tiempo, con cumplir con la funcionalidad esperada y que no tenga sobrecostos. Se debe ir más allá de la entrega de proyectos, pensando que “los beneficios vendrán”: como el valor de un proyecto empieza luego de la implantación, se requiere tanto un monitoreo de ese valor luego de la misma, como seguir un plan de logro de beneficios durante el mismo proyecto”.

¿Cómo es la realidad de las organizaciones relacionadas a la tecnología: les interesa generar un Business Case para evaluar una estrategia que valorice sus negocios? ¿Tienes  cifras de cuántas son las empresas que implementan esta modalidad de trabajo en América Latina?

La práctica común es generar casos de éxito y tener clientes referenciables. Pero agregarle a esos casos retornos de la inversión reales todavía es muy poco común en empresas TIC de la región. Sí se ve desde hace años en los proveedores del primer mundo que también venden en la región, por lo que se puede considerar como una desventaja competitiva. Como los eventuales compradores ya no están pudiendo justificar internamente sus inversiones tecnológicas sólo en base a solucionar un problema de negocio con una solución atractiva, están exigiendo que los proveedores tecnológicos ayuden a cuantificar el retorno de la inversión, o al menos, que citen casos de negocio de clientes existentes con el ROI calculado.

¿Por qué es conveniente para una institución financiera estimar y medir el impacto de las inversiones tecnológicas?

Porque en las instituciones financieras normalmente se hace hincapié en la medición y la gestión del retorno operativo de sucursales, productos y servicios, y de clientes. Esta es una táctica fundamental, pero si le agregamos una visión más estratégica, cobra importancia la medición transversal del retorno de las inversiones, de forma de no estar a ciegas en cuanto al retorno efectivo de dichos proyectos, evitando así la destrucción de valor y maximizando el ROI a largo plazo de las inversiones de la institución.

¿Y como es la realidad?: ¿Lo evalúan, lo aplican en las acciones cotidianas?

Hay muchas historias en las instituciones financieras, de proyectos en los que se invirtió mucho dinero y esfuerzo y luego fracasaron comercialmente. Pero también están aquellos en los que se estimaron los beneficios pero no se tuvo que rendir cuentas, porque no se midió en forma posterior, y se dejaron de hacer otras inversiones que hubieran sido beneficiosas. Por eso es importante comenzar a trabajar basados en evidencia rigurosa, lo que implica trabajar a conciencia tanto con la proyección de beneficios, como con el detectar los costos asociados en pos del logro de los objetivos, medir después y rendir cuentas, y generar antecedentes documentados que permitan aprender: ¿Por qué la estimación de beneficios fue mayor a la realidad? ¿Para la próxima iniciativa no convendrá utilizar un factor de ajuste por el sesgo al optimismo? Las instituciones financieras saben que se puede obtener más valor de las iniciativas de negocio digitales.

De acuerdo a tu experiencia, ¿cómo definís la realidad de la banca digital?

La penetración de Internet y los smartphones en la región es un fenómeno rápido y vertiginoso, y a esta altura masivo. Por lo que los vínculos de las instituciones financieras con sus clientes se están volviendo cada vez más digitales, y a las instituciones financieras que han internalizado esta realidad, les ha permitido alcanzar el punto de inflexión necesario para salirse del status quo que tenían, y han fijado una estrategia digital que están recorriendo. La realidad es que hay muchos proveedores financieros rezagados, que ya están perdiendo negocios: la gente joven no quiere un proveedor que lo obligue a ir a una sucursal. Y en los hechos es más cómodo y seguro hacer mis transacciones financieras desde donde esté utilizando mi smartphone, tableta y/o PC.

¿Cuáles son los problemas y desafíos que se plantean en ese ámbito?

Algunos problemas los mencioné en la respuesta anterior, pero existen otros si la institución no actúa ante la realidad de clientes cada vez más digitales: va a aumentar la percepción de que es obsoleta e incómoda comparada con la competencia: no tener un mismo look-and-feel frente a los clientes porque los distintos canales son desarrollos separados y tienen funcionalidad acotada: la lentitud de las mejoras cuando las soluciones son internas porque quizás están obsoletas y se volvieron muy complejas: la experiencia de usuario en la red de sucursales no es la mejor por una demora en la atención demasiado alta al no poderse migrar esas transacciones a otros canales: los robos de identidad y otros fraudes,  étc.

El desafío es tomar la decisión de actuar sobre estos problemas, ya que son decisiones muchas veces difíciles porque van tener la resistencia del status quo, pero imprescindibles para la supervivencia de una institución que necesita adaptarse continuamente a las demandas y expectativas de sus clientes.

En ese sentido, ¿qué solución eligen las empresas financieras generalmente?

Una solución que resuelva los problemas antes mencionados, por lo que probablemente se adquiera una solución de canales digitales con estas características: de amplia funcionalidad para que sea cómoda, omnicanal lo que va a permitir que al cliente le sea indistinto qué dispositivo utilizar y también unificar los backoffice de uso interno que atienden los distintos canales, que permita descongestionar la red de sucursales, que tenga agilidad en la creación de nuevos productos, así como alta seguridad y disponibilidad.

También puede ocurrir que se decida reemplazar el core financiero,  si el mismo está obsoleto o la solución actual no acompaña los requerimientos. Cabe destacar que normalmente el proveedor de la solución de canales digitales no es el mismo del core financiero, porque se han especializado en una u otra solución.

En cualquiera de los dos casos, como es una solución de misión crítica para la institución, será importante que el proveedor utilice tecnología de punta y acompañe los avances del mercado, que esté creciendo y tenga buena reputación con sus clientes, que tenga la profesionalidad y confiabilidad que requiere un socio de negocios estratégico.

¿Por qué es importante para una institución financiera hacer un Business Case sólido para implantar sus canales digitales?

La realidad indica que en la mayoría de las instituciones financieras, el Caso de Negocio se ve como un trámite a cumplir para que se apruebe la iniciativa. Como los gerentes no demandan evidencia rigurosa en los Casos de Negocio, esto puede llevar al “optimismo ilusorio”, que consiste en plantear beneficios exagerados y costos subestimados en pos de la aprobación del mismo. Esto hace que se desvíen los presupuestos a iniciativas no tan valiosas, perdiéndose oportunidades, lo que va en desmedro de la rentabilidad.

¿Por qué no se preparan Casos de Negocio sólidos? Se puede decir que hay tres motivos: porque dan trabajo, porque tendrían ROI negativo, o porque falta revisión post implantación. Si el ROI es negativo, probablemente no se aprueba. En cuanto a la revisión post implantación sobran las excusas: “no es necesario revisar un proyecto exitoso”, se tiene miedo a que echen la culpa si no se generan los resultados esperados, “faltan recursos y tiempo para revisión”, o ya se sabe que los beneficios son exagerados y los costos subestimados.

Mi respuesta es que hay que profesionalizar el armado de Casos de Negocio y las mediciones posteriores, y hay muchos casos reales de ROI negativos que pasaron a positivo replanteando el Caso de Negocio con diferentes técnicas. Y siempre es bueno recordar que aunque se tenga el Business Case mejor argumentado, que se termine aprobando, si se armó en un escritorio en vez de involucrar a toda la gente que sea necesaria en el proceso de su elaboración, puede eventualmente tener resistencias en la implantación: ¿por qué me voy a comprometer a conseguir resultados en un proyecto del que nunca participé?

¿Consideras que las instituciones financieras pierden oportunidades por no poder vender internamente sus proyectos?

Yo diría que es peor que eso: no sólo se pierden oportunidades por no lograr la aprobación de proyectos valiosos, sino que se puede poner en riesgo la supervivencia de la empresa.

Cuando, por distintos motivos, no se han logrado cuantificar financieramente los beneficios, por lo que el retorno de la inversión (ROI) no es financieramente claro, puede parecer como la alternativa más “lógica” el no aprobar un proyecto. Esta es una opción aparentemente segura en cuanto a que no implica inversiones en el corto plazo, pero puede tener implicancias en el mediano y largo plazo que la transforman en una opción demasiado arriesgada frente a las acciones de la competencia y la evolución de las expectativas y demandas de los clientes. Por eso es importante en la venta interna plantear claramente y en profundidad la alternativa de “no hacer nada”.

Y otro tema fundamental para no perder oportunidades es valorar la innovación y los experimentos: si no estoy seguro de una iniciativa porque implica algo nuevo que no es estimable, ¿por qué no bajar el riesgo haciendo un experimento de presupuesto acotado que puede generar la evidencia que se necesita para tomar la decisión final?

¿Cómo se logra la concreción de los beneficios asociados a una inversión?

Al momento de generar un Business Case, se debe pensar en que no alcanza con terminar un proyecto a tiempo, con cumplir con la funcionalidad esperada y que no tenga sobrecostos. Se debe ir más allá de la entrega de proyectos, pensando que “los beneficios vendrán”: como el valor de un proyecto empieza luego de la implantación, se requiere tanto un monitoreo de ese valor luego de la misma, como seguir un plan de logro de beneficios durante el mismo proyecto.

Y por otro lado, no alcanza con pensar únicamente en el proyecto tecnológico. En el diseño del Business Case hay que pensar más holísticamente a nivel de programa: todos los proyectos conexos necesarios para lograr los objetivos (publicidad, capacitación, gestión del cambio, procesos, etc) que pueden llegar a ser el 70% del esfuerzo, y que si no se planifican y ejecutan, difícilmente se concreten los beneficios esperados. Hay que trabajar activamente en los beneficios e identificar sus dependencias, la asignación de responsables de lograr el beneficio esperado y los cambios (rendir cuentas) y así mejorar el compromiso de los involucrados, un plan de métricas antes (línea de base) y después del proyecto, y de esta forma ganar confianza en las proyecciones.

¿Qué roadmap deberían seguir las instituciones financieras a nivel de banca digital?

Retomando las soluciones que eligen las instituciones financieras, es altamente probable que elijan una solución que ya tenga entre sus características la banca por facebook y el “chatbot” banking  (respuestas robotizadas  por diferentes medios como SMS, twitter o facebook messenger), porque hay entidades que ya están brindando esta solución a sus clientes y la presencia en los canales de redes sociales es imprescindible para estar en el mercado de aquí a dos años. Adicionalmente, esto va a permitir tener una visión de 360° de los clientes, mejorando así las ofertas personalizadas.

Otra cosa que debe facilitar la solución es una buena experiencia de usuario, aquella que maximice el deleitar al usuario y minimice las posibilidades de enfurecerlo. Y para esto es imprescindible que la solución permita un monitoreo exhaustivo de las transacciones hacia el interior de la institución para mejorar los “customer journeys”, así como que genere mucha información para las herramientas de analytics, de forma de facilitar la venta cruzada y detectar los aspectos a mejorar.

Adicionalmente, y con la visión de que los canales digitales son potenciales canales de venta, es indispensable que los mismos brinden  la posibilidad de armar rápidamente campañas digitales de alto impacto, de hacer experimentos para seleccionar la alternativa de mayor impacto, tener ventas innovadoras geolocalizadas o el uso de live chat proactivo.

Y a mediano plazo va a ser fundamental contar con una solución que permita la entidad integrarse a un ecosistema digital que incluya las Fintech y otros modelos de negocio que la institución considere atractivos para el mercado, y así por ejemplo aumentar el uso de pagos electrónicos o apalancar los  negocios del banco con la velocidad y creatividad de las Fintech con las cuales podría asociarse.

Todo lo anterior es importante desde una perspectiva de mercado, pero el roadmap de banca digital tiene que centrarse también en entregar valor a mis clientes: tengo que conocerlos, seguirlos de cerca, y saber cómo están cambiando ¿Qué valoran de mi red de sucursales, valoran menos lo transaccional y más el consejo cara a cara y la confianza, cuando comienzan su camino financiero? ¿Mis clientes de comercio exterior o private banking están reclamando trabajar 100% digitalmente porque es más eficiente para ellos? Se están viendo en algunas instituciones los cambios de denominación de sus áreas , por ejemplo llaman “Experiencia de Usuario” a lo que antes era “Atención a Usuarios”. Esto está muy bien, pero tiene que ir acompañado de un fuerte compromiso y liderazgo digital que rompa los silos por producto de los bancos, para mejorar la experiencia de usuario.

Cuando se arme el roadmap digital, la institución va a tener que decidir entre un portafolio de posibles inversiones, y si posee una cultura de valor, esas inversiones contarán con Casos de Negocio sólidos y ROIs, lo que permitirá compararlas adecuadamente, tomar decisiones informadas, y concretar los beneficios esperados.

 

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Un comentario sobre “Cómo potenciar una estrategia de banca digital mediante el desarrollo de casos de negocio – Entrevista a Diego Passadore”

  • Rene España

    julio 20, 2016

    Buen artículo,